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La sostenibilidad del producto - Propulsorio

La sostenibilidad del producto

Considerar gastos, potenciales ingresos, uso de tiempo, recursos del equipo y otros aspectos comerciales para alinearlos con las necesidades y deseos de la audiencia es una parte esencial del trabajo de Producto. Esta unidad presenta una mirada introductoria al mundo del negocio de los medios digitales y algunos conceptos clave para los pensadores de Producto.

Modelo de negocio 

Por alguna razón, decidimos crear una propuesta de medio. Puede ser un blog, un podcast, un medio de periodismo de soluciones, las opciones son infinitas. Llevar adelante nuestro proyecto nos hace sentir bien, realizados y que hacemos del mundo un lugar mejor. Pero, también tenemos que pagar alquileres, salarios, supermercados e impuestos. Es probable que si le decimos a nuestro almacenero algo del estilo “estoy haciendo del mundo un lugar mejor: por eso no debe cobrarme este kilo de cebollas”, puede que nuestro almacenero comparta nuestro sentimiento altruista. Hasta es probable que nos felicite, pero en último término nos dirá: “págueme las cebollas”. Y esto no está mal. El almacenero tiene en claro que lo que está creando es un negocio y que, para poder existir, debe ganar dinero. Nuestro proyecto es exactamente igual. No vendemos cebollas, pero debemos encontrar la manera de ganar dinero: debemos encontrar un modelo de negocio.

Qué es: Un modelo de negocio es un esquema que incluye todas las partes que producen valor para el negocio como socios clave, actividades clave, recursos clave, propuesta de valor única, adquisición de clientes, canales, mercado, estructuras de costo y fuentes de ingreso. 

Existen distintas plantillas que permiten analizar de manera integral y mantener alineados los objetivos de cada una de estas áreas antes de iniciar y durante un proyecto. Mientras más específico sea el modelo que armamos, mejor será el resultado. 

Recomendados: Puedes encontrar instrucciones paso a paso y una plantilla en español en SembraMedia o también en la sección de recursos de la GNI Startups Playbook

Tipos de modelo de negocio 

En detalle: de la misma manera que no existe un solo tono de  color blanco para pintar una pared (blanco hueso, blanco tiza, blanco nieve, blanco blanco, blanco pero no tan blanco con un toque de gris, etc., etc.), no existe un único modelo de negocio. Hay varios tipos y lo importante es encontrar el modelo o la combinación de modelos que mejor se ajusten a nuestro producto y audiencia. Esta lista no pretende abarcar todo el contenido existente sobre el tema, sino presentar algunos conceptos básicos. 

  • Modelo de ingresos provenientes de la audiencia o audience revenue: Los ingresos se generan a través de lo que aportan los usuarios o lectores del medio. En este modelo, es crucial ofrecer contenidos de calidad, con un diferencial respecto de la competencia para lograr que la audiencia pague por la información. Algunas formas específicas de generar ingresos de esta manera son: 
  • Modelo de suscripción: El usuario realiza un pago recurrente a cambio acceder al contenido del medio que se encuentra protegido. Puede ser un muro de pago total que no permite acceder a ninguna nota a menos que uno esté suscrito o puede ser un modelo mixto con un límite de notas a las que se puede acceder sin pagar. 
  • Modelo de membresía: se trata de una invitación al apoyo de los lectores. Es un modelo basado en ofrecer un contenido que responda más directamente a las necesidades de la audiencia y genere un sentido de comunidad que los lleve a pagar para apoyar el periodismo. En este caso, no existe un muro de pago sino que es un contenido libre.
  • Donaciones colectivas: El medio se sostiene con donaciones de sus usuarios. Pueden ser recurrentes o campañas específicas para una investigación particular. 
  • Otros: Los ingresos de los usuarios también pueden venir a partir del pago de eventos, compra de productos o mercancías relacionados con el medio, cursos o capacitaciones. 

Recurso recomendado: Luminate publicó un estudio acerca del consumo y pago de noticias digitales en América Latina que se encuentra disponible de forma gratuita en este enlace

  • Modelo publicitario: Durante años, fue el principal modelo de ingresos de los medios en formato papel, radio y televisión. Se basa en vender audiencias a los anunciantes. Este modelo tiene su correlato digital, pero ya no resulta tan rentable por la competencia que presentan grandes plataformas como Facebook y Google. Los distintos formatos son: 
    • Publicidad de venta directa: Son los clásicos banners promocionales que aparecen rodeando el contenido de un medio periodístico. 
    • Publicidad programática:  Se trata de un tipo de publicidad online que conecta a una marca con el usuario de manera directa en tiempo real a través de espacios en el medio destinados a ese fin. 
    • Publicidad de Google Adsense: Es uno de los servicios ofrecidos por Google y permite obtener ingresos mediante la colocación de anuncios en sitios web. Estos pueden ser de texto, gráficos o publicidad interactiva avanzada.
    • Contenido patrocinado: Se trata de contenidos periodísticos que aportan valor al lector y son financiados por una marca o empresa. Por ejemplo, una marca de bolsas de basura que financia una nota sobre cómo separar residuos.  Vale diferenciar el contenido patrocinado del contenido nativo; que es aquel que se hace por parte del medio y usando técnicas periodísticas para que el mismo cliente lo distribuya.
  • Oferta de servicios a otras empresas: La empresa periodística puede tener conocimientos que son útiles para otras empresas. Estos se pueden comercializar como servicios, algunos ejemplos son servicios de capacitación, de generación de contenido, de diseño o de tecnología, servicios de consultoría o incluso venta de contenido a otros medios.

Una aclaración: En el mejor de los casos, los medios tienen modelos que combinan distintas fuentes de ingresos basadas en la publicidad, la audiencia o una oferta de servicios. Para preservar la independencia de los medios y mantenerse relevante dentro de un ecosistema muy cambiante como es el digital, es fundamental contar con fuentes de ingresos diversificadas. Como dice el refrán popular: “No es recomendable tener todos los huevos en una misma canasta”. 

En detalle: Si quieres aprender más sobre modelos de negocios y fuentes de ingreso, puedes encontrar una lista de diferentes fuentes de ingresos utilizadas por distintos medios emprendedores de la región en el Directorio de SembraMedia

Relación del Product Manager con lo comercial 

Cómo funciona: Como contamos antes, el área de Producto es responsable de equilibrar intereses diversos y a veces antagónicos dentro de la empresa periodística. No hay un área que esté completamente apartada ni de lo editorial ni de lo comercial, todo necesita interconexión para producir valor agregado. 

El área comercial y el área de redacción a veces se encuentran en tensión. Un viaje de investigación puede parecer vital a un reportero, y al área comercial puede parecerle demasiado costoso y con un bajo retorno. Para mediar en situaciones como estas, es crucial que la persona líder de Producto mantenga una buena relación con los representantes de cada una de las áreas de la organización Su principal desafío es trabajar alineando los objetivos de Producto con el área comercial. 

Dicen los que hacen: En la mayoría de los casos, la relación entre Producto y Comercial consiste en un proceso de negociación constante. En una situación ideal ambos tienen los mismos objetivos pero focos distintos, el punto de equilibrio se encuentra en entender cómo alinear ambas perspectivas. Para ello, es imprescindible que los pensadores de producto puedan hablar en el idioma de comercial y abrazar los números. 

Presupuesto y estructura de costos  

Por qué es importante: Antes de hablar con el área comercial es necesario desarrollar el presupuesto necesario para crear el producto o realizar las mejoras necesarias a un producto existente. Para eso, tenemos que definir la estructura de costos.  

Qué es: una estructura de costos busca organizar de forma práctica los costos de nuestro producto teniendo en consideración tanto la estrategia como la operación. Al armarla podremos responder a las siguientes preguntas: 

  • Cuáles son los principales generadores de costos. Por ejemplo, en el lanzamiento de una newsletter podríamos considerar el valor de la plataforma de email marketing o las horas periodísticas destinadas a su creación. 
  • Cómo se relacionan los ingresos con estos costos. En caso de que se trate de una newsletter con un modelo publicitario, por ejemplo, cuántos ingresos proyectamos obtener y si son suficientes para cubrir los costos de su creación. 

De esta forma, podremos tener un valor aproximado sobre el volumen de ventas que se necesitan para tener ganancias. 

Cómo funciona: Para armar la estructura de costos de nuestro producto digital debemos seguir algunos pasos simples: 

  • Definición de objetivos. Analizar los puntos clave en el proceso, teniendo en cuenta los objetivos y prioridades de la organización. 
  • Determinar los costos fijos. Aquellos gastos que no puedes dejar de pagar. En el caso del desarrollo de una newsletter, por ejemplo, un costo fijo es el salario del periodista. 
  • Determinar los costos variables. Son aquellos gastos que aumentan o disminuyen según el alcance del producto. En el caso del newsletter, la plataforma de email marketing podría cobrar más al superar cierto número de suscriptores y así aumentar los costos.
  • Calcular el punto de equilibrio. Llamamos punto de equilibrio al momento a partir del cual los ingresos superan los costos totales luego de recuperar la inversión inicial realizada para el desarrollo del producto. Es decir, el momento en el que empezamos a generar ingresos que superan lo que gastamos en comenzar el negocio. En el caso de una newsletter, podría ser una vez que alcanzamos los suficientes suscriptores para cubrir el gasto en los salarios y la plataforma de email marketing desde que comenzamos a enviar los boletines. 

Una aclaración: Un concepto clave al negociar con el área comercial es el costo de oportunidad. En palabras simples, cuando decimos que sí a algo le estamos diciendo que no a otra cosa. Las horas dedicadas a este producto por parte de las distintas áreas de la empresa se quitan de otros por lo que es necesario compensar holgadamente ese tiempo.  

Ahora te toca a ti

Te invitamos a realizar el siguiente ejercicio para condensar todos los aprendizajes de la Unidad 7.

¿QUÉ TE PARECIÓ LA UNIDAD?

Editores de la Unidad

Janine Warner

Cofundadora de SembraMedia y Knight Fellow de ICFJ.

Felicitas Carrique

Directora de Innovación en SembraMedia y fundadora de Propulsorio.

Maxi De Rito

Product Owner en Fiera y fundador de Propulsorio.